Makalah Perilaku Organisasi

PERAN PERSONALIA DALAM ORGANISASI

DisusunOleh :

          NAMA                 : SEFTIA DEWI AYU NINGTIAS

                   NIM                      : 111311013

                   JURUSAN            : AKUNTANSI

                   SEMESTER         : III

                   TUGAS                : PERILAKU ORGANISASI

                  

JL.CitrarayaUtama Barat Blok I 10 no.27,29,30,46,48

GriyaHarsa II Citra Raya,CikupaTangerang 15710

Telp. 021 5963015,021 70247554

Fax. 021 59402068

Email :stieppi@yahoo.com

Web :www.stieppi.ac.id

KATA  PENGANTAR

            Puji dan syukur saya ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, karena berkat rahmat dan karunia-Nya saya dapat menyelesaikan tugas makalahyang berjudul Peran personalia dalam organisasi Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas Perilaku keorganisasian.Saya juga bersyukur atas berkatrezekidankesehatan yang diberikan kepada saya sehingga saya dapat mengumpulkan bahan – bahan materi makalah ini dari buku referensi dan sumber informasi lainnya.

Saya sadar bahwa makalah yang saya buat ini masih jauh dari sempurna, karena itu saya mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk menyempurnakan makalah ini menjadi lebih baik lagi.Oleh karena itu saya mohon bantuan dari dosen.

            Demikianlah makalah ini saya buat, apabila ada kesalahan dalam penulisan, saya mohon maaf yang sebesarnya dan sebelumnya saya mengucapkan terimakasih.

                                                                                                     Tangerang,   Desember 2012

                                                                                                               Seftia Dewi Ayu n

DAFTAR  ISI

KATA PENGANTAR ……………………………………………………………..……i

DAFTAR ISI……...……………………………………………………………………..ii

BAB I PENDAHULUAN

A.    LatarBelakangMasalah…………………………………………………………..1

2. RuangLingkupMasalah………………………………………………………....2

BAB II PEMBAHASAN

A.    Pengertian Manajemen Personalia………………………………..........................3

2. Fungsi Manajemen Personalia…………..……………………………………......4
3. Proses Mekanisme Manajemen Personalia…………………………………….....8
4. Pembagian Kerja Fungsi dan Lingkup manajemen Personalia/HRD...................37
5. Tujuan Perusahaan Membutuhkan Manajemen Sumber Daya Manusia………..38
6. Pengendalian Personalia…………………………..………………………..........41

BAB III PENUTUP

A.    Kesimpulan ……………………………………………………………….…….43

B.     Saran…………………………………………….………………………............44

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………….…....45

 

BAB I

PENDAHULUAN

A.  LATAR BELAKANG MASALAH

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat penting artinya bagi organisasi.  Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara profesional  oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource Departemen (Manajemen Sumber Daya Manusia). Manajemen Sumber Daya Manusia atau yang lebih dikenal dengan Manajemen Personalia adalah manajemen yang mengkhususkan diri dalam bidang personalia atau dalam kepegawaiaan.

Manajemen personalia adalah suatu ilmu dan seni untuk melaksanakan antara lain planning, organizing dn kontroling sehingga efektivitas dan efisiensi personalia dapat ditingkat kan semakasimal mungkin. Memang hrus kita ketahui bahwa sukses tidaknya suatu perusahaan /instansi tidak hanya tergantung dari kegiatan dalam bidang personalia , meskipun demikian peranan manajemen personalia cukup besar andilnya terhadap sukses tidaknya perusahaan.

Untuk dapat mengembangkan manajemen personalia maka kita harus sadar bahwa manusia bukanlah benda mati sebab manusia mempunyai perasaan, mereka dapat gembira dan sakit hati , mereka dapat senang dan susah , mereka bukan hanya memerlukan kebutuhan materi tetapi juga mereka juga sering mengharapkan penghargaan dan pengakuaan .

Semua fungsi manajemen saling terkait dan mempengaruhi satu dengan yang lain. Oleh sebab itu fungsi manajemen  personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer , baik mereka yang mengelola perusahaan besar maupun menjadi pemilik perusahaan kecil.

B. RUANG LINGKUP MASALAH

Berdasarkan latar belakang tersebut masalah-masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah:

A. PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA

B. FUNGSI MANAJEMEN PERSONALIA

C. PROSES MEKANISME MANAJEMEN PERSONALIA

D. PEMBAGIAN KERJA FUNGSI DAN LINGKUP MANAJEMEN PERSONALIA /HRD

E. TUJUAN DARI PERUSAHAAN MEMBUTUHKAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

F. PENGENDALIAN PERSONALIA

BAB II

PEMBAHASAN

A.  PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA

Istilah personalia, personel atau kepegawaiaan mengandung arti keseluruhan orang-orang yang berkerja pada suatu organisasi. Dengan demikian manajemen personalia adalah manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada soal-soal pegawai atau personalia di dalam suatu organisasi.
Unutk lebih lengkapnya manajemen personalia itu dapat dirumuskan sebagai berikut: “Manajemen Personalia adalah seni dan ilmu memeperoleh, memajukan dan memanfaatkan tebnaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secar berdaya guna dan berhasil dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja.

Definisi lain dari Manajemen Personalia:

Menurut Prof. Edwin B. Filippo, manajemen personalia adalah “perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaantenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat“.

Menurut T. Hani Handoko, manajer personalia adalah “seorang manajer dan sebagai manajer harus melaksanakan fungsi-fungsi dasarmanajemen tanpa memperdulikan apapun hakekat fungsi operasional”.

B. FUNGSI MANAJEMEN PERSONALIA

Menurut Hasibuan (2000; 22), Fungsi-fungsi manajemen dibedakan atas fungsi manajerial dan fungsi operasional.

1. Fungsi Manajerial yang meliputi :

a. Perencanaan

Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan efektif serta efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan ini untuk menetapkan program kepegawaian.

b. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk megorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasinya, dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi yang baik akan membantu tercapainya tujuan secara efektif.

c. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerjasama dan bekerja efektif secara efisien dalam terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Pengarahan dilakukan oleh pimpinan dengan kepemimpinannya, memerintah bawahan agar mau mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

d. Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mau mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan mau bekerja sesuai rencana. Bila terdapat penyimpangan atau kesalahan diadakan tindakan perbaikan atau penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan ini meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

2. Fungsi Operasional yang meliputi :

a. Pengadaan

Pengadaan (procrument) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

b. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

c. Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.

d. Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya.Pengintegrasian merupakan hal penting dalam manajeman sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.

e. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahtraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

f. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi manajeman sumber daya manusia yang terpenting demi terwujudnya tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan – peraturan perusahaan dan norma – norma sosial.

g. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebeb – sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang – Undang Nomor 12 tahun 1964. Pada hakekatnya fungsi manajemen yang bersifat manajerial maupun operasional dimaksudkan sebagai satu titik tolak dalam menjalankan tugas-tugas manajemen sumber daya manusia, sehingga akhirnya tercapai tujuan dari organisasi. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka perusahaan dapat melakukan cara untuk memotivasi karyawan secara baik, sehingga akan mendorong prestasi kerja dan mancapai tujuan organisasi.

3. Fungsi Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh – sungguh dari manajer. Karena jika pemeliharaan karyawan ini kurang mendapat perhatian, akibatnya semangat kerja, sikap dan loyalitas karyawan menurun. Absensi dan turn over meningkat, disiplin akan menurun, sehingga pengadaan, pengembangan, kompensasi dan pengintegrasian yang telah dilakukan dengan baik dan biaya yang besar kurang berarti untuk menunjang tujuan perusahaan. Supaya karyawan bersemangat kerja, berdisiplin tinggi, dan bersikap loyal dalam menunjang tujuan perusahaan maka fungsi pemeliharaan ini mutlak mendapat perhatian manajer. Tidak mungkin karyawan bersemangat kerja dan berkonsentrasi penuh terhadap pekerjaannya, jika kesejahteraan mereka tidak diperhatikan dengan baik.

Pengertian pemeliharaan (maintenance) menurut Hasibuan (2000;176), adalah “usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjangtercapainya tujuanperusahaan”.
Pemilihan metode yang tepat sangat penting, supaya pelaksanaannya efektif dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Manajer yang cakap akan menerapkan metode yang sesuai dan efektif dalam pelaksanaan tugas-tugasnya. Pemeliharaan keamanan, kesehatan dan sikap loyal karyawan hendaknya dengan metode yang efektif dan efisien supaya tercapai manfaat yang optimal.

Menurut Hasibuan ( 2000; 178 ), metode – metode pemeliharaan terdiri dari:
1. Komunikasi

2. Insentif

3. Kesejahteraan karyawan

4. Kesadaran dan keselamatan kerja

5. Hubungan industrial Pancasila

4. Insentif

Metode insentif yang adil dan layak merupakan daya penggerak yang merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.

Peranan manajemen personalia adalah mengintegrasikan tujuan perseorangan,

    perusahaan maupun masyarakat.

Gambar Fungsi manajerial dan operasional dalam mencapai tujuan perusahaan secara terpadu dari berbagai kepentingan.

C. PROSES MEKANISME MANAJEMEN PERSONALIA

Komponen MSDM dibedakan atas

1.       Pengusaha; sebagai investor modal bagi perusahaan.

2.       Karyawan; menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.

a.        Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.

b.        Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah. Karyawan manajerial dibedakan atas :

Ü  Manajer lini : manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Ü  Manajer staf : manajer yang membantu dan menasehati manajer lini.

3.      Pemimpin atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan.

Persamaan dan Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :

1.      Persamaan manajemen Personalia dan MSDM adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.

2.      Perbedaannya :

a.        MSDM dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem saja, tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen personalia dikaji secara mikro.

b.       MSDM menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik.

Manajemen personalia adalah menganggap karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.

Berbagai pendekatan dalam manajemen SDM.

1.       Pendekatan SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.

2.       Pendekatan Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer, jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya.

3.       Pendekatan Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan eksternal.

4.       Pendekatan Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan timbul.

Perubahan-perubahan dalam lingkungan MSDM menuntut SDM untuk memainkan peranan yang lebih utama dalam organisasi, yang mencakup :

1.      Keragaman angkatan kerja yang terus tumbuh.

2.      Perubahan tehnologi yang cepat.

3.      Globalisasi.

4.      Perubahan-perubahan dalam dunia kerja, seperti pergeseran kearah masyarakat jasa dan tekanan yang terus berkembang pada pendidikan dan modal manusia.

Perubahan peran dari MSDM dalam menyesuaikan diri dengan trend-trend yang terjadi saat ini, yaitu :

1.      SDM dan Pendorong produktivitas, artinya adalah dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitif dan efisiensi dan efektifitas organisasi.

2.      SDM dan Ketanggapan, organisasi harus tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan tehnologis.

3.      SDM dan Jasa, artinya gunakanlah praktik-praktik SDM yang progresif untuk membangun komitmen dan semangat kerja karyawan.

4.      SDM dan Komitmen karyawan, artinya memberikan perhatian terhadap perlakuan adil atas keluhan-keluhan dan hal-hal disipliner karyawan.

5.      SDM dan Strategi Perusahaan, artinya bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi, sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja yang setia dan trampil dalam menyusun strategi perusahaan.

Hubungan antara strategi dalam perusahaan multibisnis dapat dirumuskan dalam 3 tipe, yaitu :

1.      Strategi korporasi : untuk mengidentifikasi ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan.

2.      Strategi bersaing tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan bersaing.

3.      Strategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan dan fungsi lain dari unit akan menyumbangkan kepada strategi bisnis.

Sifat dari perencanaan strategis, yaitu :

1.      Membangun keunggulan bersaing : strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri.

Ada 3 strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Michael Porter) :

w  Overall cost leadership : perusahaan berusaha menjadi pemimpin biaya rendah.

w  Differentiation : perusahan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara luas dihargai pembeli.

w  Focus : perusahaan berupaya untuk mencari niche market yang belum dilayani oleh pesaing.

2.      SDM sebagai keunggulan bersaing : perusahaan berupaya untuk memperoleh angkatan kerja yang bermutu tinggi.

Faktor-faktor lingkungan dalam keputusan personalia, yaitu :

1.       Lingkungan Eksternal organisasi, yaitu

(a).     Tantangan Teknologi; bertdampak melalui 2 cara : (1). Dampak yang merubah industri secara keseluruhan, misal kemajuan transportasi dan komunikasi meningkatkan mobilitas angkatan kerja. (2). Otomatisasi, misalnya penggunaan komputer dalam perusahaan.

(b).     Tantangan Ekonomi; perubahan ekonomi berdampak pada  : permintaan akan karyawan baru, tumbuh dan berkembangnya program-program pelatihan. Dari perubahan tersebut berdampak pada perusahaan adalah peningkatan kerja, penawaran benefit yang baik, dan perbaikan kondisi kerja.

(c).     Keadaan Politik dan Pemerintah; misalnya kebijakan pemerintah tentang UMP (upah minimum propinsi), keputusan tentang PHK, dan lainnya.

(d).    Tantangan Demografis; misalnya perubahan tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja.

(e).     Kondisi Geografis; misalnya perusahaan yang berlokasi di daerah terpencil, akan mempengaruhi tingkat kompensasi karyawan.

(f).      Kondisi Sosial Budaya; misalnya banyaknya partisipasi tenaga kerja wanita, banyaknya orang dengan mudah memperoleh pendidikan.

(g).     Pasar Tenaga Kerja; ada 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu : (1). Reputasi perusahaan dimata angkatan kerja, (2). Tingkat pertumbuhan angkatan kerja, (3). Tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan.

(h).     Kegiatan-Kegiatan Para Pesaing; misalnya pembajakan para manajer, kenaikan gaji/tahun di suatu bank akan berpengaruh pada bank-bank lainnya.

2.       Lingkungan Internal Organisasi, yaitu :

(a).     Karakter Organisasi, adalah : produk semua ciri organisasi : orang-orangnya, tujuan-tujuannya, struktur organisasi, tehnologi, peralatan yang digunakan, kebijakan, ukuran, umur, keberhasilan dan kegagalannya. Jadi, dalam kegiatan-kegiatan personalia harus disesuaikan dengan karakter tersebut.

(b).     Serikat Karyawan; mempunyai tantangan nyata bagi organisasi yang memiliki organisasi buruh, dan tantangan potensial bagi yang tidak memiliki serikat karyawan. Dalam perusahaan yang mempunyai serikat karyawan, manajemen dan serikat mengadakan perjanjian kerja yang mengatur berbagai prasyarat kerja.

(c).     Sistem Informasi mengenai data-data yang menyangkut karyawan perusahaan secara terinci.

(d).    Perbedaan Individual Karyawan; misal perbedaan kepribadian, phisik, bakat dan intelegensia.

(e).     Sistem Nilai Manajer dan Karyawan; misalnya time-off, scheduling kerja, atau disain kerja.

Dalam menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen personalia dan SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :

1.       Memonitor lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.

2.       Mengevaluasi dampak perubahan lingkungan.

3.       Mengambil tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi

4.       Mendapatkan dan menganalisa umpan balik.

Pentingnya Tindakan-Tindakan Peluang Kerja Yang Sama
Tindakan	Apa Yang Dilakukan
Title VII of 1964 Civil Rights Act, saat diamandemenkan	Melarang diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, negara asal; dilembaga EEOC (: Equal Employment Opportunity Commission / Komisi Peluang Kerja yang Sama)
Executive orders	Malarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal senilai lebih dari  $10.000 (dan subkontraktor mereka); mendirikan kantor pelaksanaan federal; menuntut tindakan program afirmatif
Federal Agency Guidelines	Menunjukkan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal dan agama, juga prosedur seleksi karyawan; sebagai contoh menuntut keabsahan tes.
Keputusan pengadilan tinggi : Griggs vs. Duke power Co.	Aturan tentang persyaratan pekerjaan harus dikaitkan dengan keberhasilan pekerjaan; bahwa diskriminasi itu tidak perlu terlalu jelas terbukti; bahwa pengajuan bukti ada pada pihak majikan untuk membuktikan bahwa kualifikasi itu sah.
Equal Pay Act of 1963	Undang-undang pembayaran untuk pria dan wanita yang sama yang mejalankan pekerjaan yang sama.
Age Discrimination in Employment  Act of 1967	Malarang diskriminasi terhadap seseorang yang berusia 40 th atau lebih dibidang pekerjaan apa pun karena usia
UU lokal & negara bagian	Sering mencakup organisasi yang terlalu kecil untuk dicakup undang-undang federal.
Vocational Rehabilitation Act of 1973	UU menuntut tindakan afirmatif untuk mempekerjakan dan mempromosikan orang-orang cacat  yang memenuhi persyaratan dan melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang cacat.
Pregnancy Discrimination Act of 1978	Undang-undang melarang diskriminasi dalam pekerjaan terhadap wanita hamil, atau yang dalam kondisi terkait.
“Vietnam Era Veterans” Readjusment Assistance Act of 1974	Undang-undang menuntut tindakan afirmatif dalam pekerjaan untuk para veteran era perang Vietnam.
Ward Cove Vs Atonio Patterson Vs McLean Credit Union	Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.
Martin Vs Wilks	Memungkinkan tingkat persetujuan diserang dan dapat membawa efek yang mengerikan pada program tindakan afirmatif tertentu
American With Disabilities Act of 1990	Memperkuat kebutuhan akan paling banyak majikan untuk menciptakan akomodasi yang layak karyawan penyandang cacat ditempat kerja; melarang diskriminasi.
Civil Rights Act of 1991	Membalikkan keputusan Wards Cove, Patterson dan Martin; pengajuan bukti dikembalikan pada majikan  dan mengizinkan kerugian uang kompensasi dan punitif untuk diskriminasi.

Peluang kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) Vs Tindakan afirmatif.

1.    Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras, warna kulit, jenis kelamin, agama, negara asal, atau usia memiliki pekerjaan yang sama berdasarkan pada kualifikasinya.

2.    Tindakan afirmatif berlangsung melebihi ‘EEO’ dengan menuntut majikan untuk melakukan suatu upaya tambahan untuk mempekerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok yang dilindungi, yang mencakup dalam perekrutan, penyewaan, promosi dan kompensasi)

Delapan langkah dalam sebuah tindakan afirmatif (berdasarkan usulan EEOC), yaitu :

·      Mengeluarkan kebijakan tertulis mengenai peluang kerja yang sama.

·      Mengangkat seorang pejabat puncak yang diberi wewenang tentang tindakan afirmatif.

·      Mengumumkan kebijakan.

·      Mensurvei pekerjaan minoritas dan wanita sekarang.

·      Mengembangkan tujuan dan jadwal.

·      Mengembangkan dan mengimplementasikan program khusus untuk mencapai tujuan.

·      Menetapakan sebuah audit internal dan sistem laporan.

·      Mengembangkan dukungan dari program-program di dalam perusahaan dan masyarakat.

Dalam rencana merancang tindakan afirmatif terdapat 2 strategi dasar, yaitu :

1.    Good Faith Effort Strategy, yaitu : strategi employment yang diupayakan pada mengubah praktik yang telah menyumbang pada masa lampau untuk menghilangkan atau memanfaatkan kelompok yang dilindungi. Misalnya : memberikan program latihan bagi kelompok minoritas agar dapat bersaing, atau memberikan jasa pengasuh anak kecil bagi wanita yang melakukan kerja lembur.

2.    Quota strategy, yaitu strategi employment mengarahkan pada memadatkan hasil yang sama seperti strategi upaya keyakinan yang baik melalui pembatasan tertentu dalam mempekerjakan dan mempromosikan.

J O B   A N A L Y S I S

Definisi analisis jabatan.

Analisis jabatan adalah : prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.

Analisa jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan :

1.      Uraian jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.

2.      Spesifikasi jabatan adalah : suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan yakni : pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.

3.      Desain pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan.

Kegunaan dari informasi analisis jabatan :

Memperkaya Pekerjaan

Training

Promosi & Pemindahan

Work Simplification

Uraian Jabatan & Spesifikasi Jabatan

Recruitment & Selection

Compensation

Job Evaluation

Performance Appraisal

Perbaikan Organisasi

Placement

Orientasi &Induksi

Analisis  Jabatan

 

Langkah-langkah dalam analisis jabatan :

1.       Menentukan penggunaan hasil informasi analisis jabatan, misal untuk evaluasi jabatan / rekrutmen.

2.       Mengumpulkan informasi tentang latar belakang (:bagan organisasi / proses, uraian kerja).

3.       Menyeleksi muwakal (orang yang akan diserahi) jabatan yang akan di analisis.

4.       Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, misalnya aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan, kondisi kerja.

5.       Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, misalnya hakikat dan fungsi pekerjaan.

6.       Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatan.

7.       Meramalkan / memperhitungkan perkembangan perusahaan, misalnya perluasan pekerjaan, atau penyederhanaan pekerjaan.

Ada 5 tehnik yang di gunakan untuk pengumpulan data analisis jabatan :

1.       Observasi, yaitu : pengamatan visual secara langsung terhadap karyawan selam mereka melakukan tugas-tugasnya.

2.       Wawancara langsung dengan karyawan.

3.       Questioner , yaitu dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada karyawan.

4.       Buku harian (diary/ logs) peserta, yaitu daftar harian yang dibuat karyawan mengenai setiap kegiatan yang didalamnya mereka terlihat, lengkap dengan waktu dari setiap kegiatan yang terjadi.

5.       Kombinasi, maksudnya adalah menggunakan lebih dari satu tehnik untuk mengumpulkan data.

Dalam uraian jabatan memuat tentang :

1.       Identitas jabatan, misalnya nama jabatan secara spesifikasi.

2.       Ringkasan jabatan, memuat tentang fungsi dan kegaiatan utamanya.

3.       Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban

4.       Wewenang dari pemegang jabatan.

5.       Standar kinerja.

6.       Kondisi kerja dan lingkungan fisik.

7.       Spesifikasi jabatan.

Elemen-elemen desain pekerjaan, yaitu :

1.       Elemen organisasional (menyangkut tentang efisiensi), yaitu :

w  Pendekatan mekanistik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas agar dapat diatur untuk meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.

w  Aliran kerja; tergantung pada produk / jasa, biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.

w  Praktek-praktek kerja, yaitu : cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

2.       Elemen lingkungan, yaitu :

w  Kemampuan dan tersedianya karyawan, misalnya walaupun pengangguran tinggi, banyak yang tidak diisi, karena tidak tersedia karyawan yang berkemampuan tersebut.

w  Berbagai pengharapan, misalnya karyawan yang berpendidikan tinggi mempunyai harapan lebih tinggi.

3.       Elemen keprilakuan, yaitu :

w  Otonomi, yang berarti mempunyai tanggung-jawab atas apa yang dilakukan.

w  Variasi pekerjaan.

w  Identitas tugas.

w  Umpan balik.

R E K R U I T M E N T  and  S E L E C T I O N

Definisi rekruitment dari para ahli :

Werther and Davis	T. Hani Handoko	Malayu SP. Hasibuan
“merupakan suatu proses penemuan dan penerimaan dari pelamar-pelamar yang cakap untuk menempati suatu posisi jabatan. Proses dimulai ketika perekrut mencari dan berakhir ketika mereka menerima surat lamaran.”	“Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”	“Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien untuk membantu tercapainya tujuan perusahaan.”

Kesimpulan :

Rekrutmen adalah aktivitas-aktivitas organisasi yang mempengaruhi sejumlah dan berbagai tipe pelamar yang melamar suatu pekerjaan dan apakah pelamar menerima pekerjaan yang ditawarkan tersebut.

Untuk memilih, menarik dan memperoleh tenaga kerja dari dalam dan dari luar perusahaan, dipengaruhi oleh berbagai variabel adalah :

1.      Pengaruh kebijaksanaan penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan perusahaan.

2.      Tingkat spesialisasi yang diinginkan dari para karyawan.

3.      Partisipasi yang diinginkan dari para karyawan.

4.      Diterimanya prinsip senioritas.

5.      Mobilitas manajer dalam usaha memajukan perusahaan.

Tujuan dari rekrutmen adalah :

Menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka perlukan.Sony secara konsisten mencari insinyur berbakat terbaik pada umumnya, dan mencari orang untuk mengisi lowongan khusus dalam organisasi.

Metode  Rekruiting

1.Metoda rekrutmen internal.

a.Job posting dan job bidding.

Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan.

Job bidding adalah teknik/mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-untuk melamar posisi yang lowong.

b.      Referensi pegawai lama.

c.Rencana suksesi/penggantian.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan internal :

a.Penempatan dan Penawaran Pekerjaan.

b.      Promosi dan Transfer.

c.Kenalan Tenaga Kerja Lama.

d.      Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar.

2.  Metode eksternal rekruitment

Penyediaan Tenaga kerja 1.                  Walks-in 2.                  Penyerahan tenaga kerja 3.                  Iklan.

Referral Sources 1.                  Dep. Tenaga Kerja 2.                  Perusahaan Tenaga kerja Ahli 3.                  Perusahaan pencari tenaga ahli

Lembaga Lainnya 1.                  Lembaga pendidikan 2.                  Asosiasi Profesional 4.                  Organisasi tenaga kerja 5.                  Program Pemerintah (BLKI) 6.                  Operasi di militer

Miscellaneous 1.Temporary help firms 2.Tenaga kerja kontrak 4.                  Magang 5.                  Tenaga Kerja Indonesia         .

Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :

a.    Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.

b.    Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.

c.    Memerlukan pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat ide-ide baru.

Kriteria keberhasilan proses rekrutmen :

a.Jumlah pelamar.

b.      Jumlah panggilan/penawaran.

c.Jumlah yang diterima.

d.      Jumlah penempatan yang berhasil.

Cara-cara singkat untuk menilai kemampuan seseorang yang disebut sebagai : Pseudosciences (ilmiah semu). Diantaranya adalah :

1.      Phrenologi : menilai kualitas dengan melihat bentuk kepala.

2.      Physiognomy : menilai dengan memperhatikan bentuk muka.

3.      Astrology : menilai dengan memperhatikan bentuk kelahiran, misalnya zodiac kelahiran.

4.      Pegmentation : menilai dengan memperhatikan bentuk dan warna rambut, misalnya rambut kuning (blonde) bersifat agresif, positif dan dominan.

5.      Graphology : menilai dengan memperhatikan tulisan tangan.

Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja.

1.       Wawancara pendahuluan; wawancara ini biasanya singkat dan berusaha untuk mengurangi para pelamar yang nyata-nyata tidak memenuhi syarat. Pada tahap ini sudah dinilai dari penampilan dan kemampuan berbicara.

2.       Pengisian formulir / blangko lamaran; dimaksudkan untuk memperoleh informasi dan data dari si pelamar.

3.       Referensi; penggunaan surat referensi masih menjadi bahan perdebatan. Namun, pada umumnya referensi yang dipergunakan adalah : referensi tentang karakter; pekerjaan dan sekolah.

4.       Tes psikologi; sifatnya sangat kompleks sehingga untuk perusahaan kecil tidak digunakan tapi biasanya pada perusahaan besar.

5.       Wawancara; biasanya perusahaan pada tahap ini melakukan cara yang disebut “diskusi kelompok dan kepemimpinan”. Pada diskusi tersebut para pelamar dikumpulkan dalam satu ruang, kemudian diberikan persoalan dan kemudian diamati oleh tim penilai cara mereka memecahkan masalah tersebut.

6.       Persetujuan atasan langsung; Tahapm ini diperlukan untuk disesuaikan dengan prinsip hubungan line dan staff yang memungkinkan supervisor menerima atau menolak pelamar tersebut.

7.       Pemeriksaan kesehatan; dilakukan oleh dokter, baik dari dalam atau dari luar perusahaan. Hal ini untuk menghindari diterimanya karyawan yang sakit-sakitan.

8.       Induksi atau orientasi.

Proses seleksi adalah :

Serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.

Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi biasanya disebut employment function.

Faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi adalah :

1.      Hukum/peraturan,

2.      Kecepatan pengambilan keputusan,

3.      Hirarki organisasi,

4.      Jumlah pelamar atau pasar tenaga kerja,

5.      Jenis organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba),

6.      Masa percobaan.

Ketergantungan Kegiatan-Kegiatan Manajemen Personalia Pada Proses Seleksi

       

        Masukan-Masukan

Analisis Jabatan

Seleksi

Rencana-Rencana SDM

Rekruitment

Proses Seleksi

Orientation Training Development Carier Plan Evalusi prestasi Compensation Perjanjian Kolektif Pengawasan Personalia

 

Langkah-langkah dalam proses seleksi pada umumnya, yaitu :

1.       Penerimaan pendahuluan; pelamar datang atau via surat lamaran.

2.       Tes-tes penerimaan,

3.       Wawancara seleksi,

4.       Pemeriksaan referensi-referensi,

5.       Evaluasi medis (tes kesehatan),

6.       Wawancara oleh penyelia.

7.       Keputusan penerimaan

Sebuah tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

(a)      Standarisasi,

(b)      Obyektivitas,

(c)      Norma,

(d)     Reliabilitas,

(e)      Validitas.

Kesalahan-kesalahan dalam wawancara, yaitu :

1.       Halo Effect adalah kesalahan pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar dalam mengevaluasi terhadap ciri-ciri lain pelamar. Misalnya seorang pelamar yang cantik, senyuman yang menarik atau ganteng diperlakukan sebagai calon unggul.

2.       Leading Questions adalah pewawancara mengirim “telegram” jawaban yang diinginkan dengan cara memberikan arah pertanyaan wawancara.

3.       Personal Biases adalah hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Misalnya “saya lebih menyukai personil penjualan yang berbadan tinggi”

4.       Dominasi Pewawancara adalah pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk / hanya bercerita kepada pelamar.

Jenis Tanggung Jawab Seleksi.

Unit Sumber Daya Manusia	Manajer
ó  Menyediakan penerimaan awal pekerjaan. ó  Melakukan penyaringan wawancara awal. ó  Mengelola tes-tes pekerjaan yang sesuai. ó  Memperoleh informasi mengenai latar belakang dan referensi. ó  Merekomendasikan calon-calon terbaik pada para manajer unuk seleksi akhir. ó  Mengatur ujian fisik pekerjaan jika dibutuhkan. ó  Mengevaluasi keberhasilan proses seleksi.	ó  Daftar permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. ó  Partisipasi dalam proses seleksi yang sesuai saja. ó  Wawancara akhir para calon. ó  Membuat keputusan akhir, mengacu pada saran dari spesialis sumber daya manusia. ó  Menyediakan informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih.

D E V E L O P M E N T

Definisi Orientasi :

Sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi tentang latar belakang perusahaan.

Definisi Latihan (training) :

Suatu program untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan tehnik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

Tujuan utama dari latihan dan pengembangan adalah :

Untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan.

Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Beberapa hal yang tercakup dalam program orientasi :

1.       Masalah Organisasional :

-    Sejarah singkat organisasi       -           Kebijaksanan &aturan perusahaan.

-    Organisasi perusahaan -           Peraturan-peraturan disiplin.

-    Nama dan jabatan para direktur          -           Prosedur keamanan.

-    Jabatan karyawan dan departemen     -           Buku pedoman karyawan.

-    Layout fasilitas fisik               -    Proses produksi.

-    Periode percobaan                   -    Lini produk atau jasa yang dibuat.

2.       Perkenalan :

-    Dengan Penyelia (atasan).      -  Dengan rekan sekerja.

-    Dengan para pelatih.               -   Dengan bagian bimbingan karyawan.

3.       Tunjangan-tunjangan karyawan :

-    Skala pengupahan atau penggajian    -   Asuransi

-    Cuti dan liburan                                  -   Program pensiun.

- Jam istirahat                     -    Pelayanan organisasi terhadap  para karyawan

-    Latihan dan pendidikan                      -  Program rehabilitasi

-    Konseling.

4.       Tugas-tugas jabatan :

-    Lokasi pekerjaan                                 -   Fungsi jabatan.

-    Tugas-tugas pekerjaan             -Sasaran pekerjaan

-    Kebutuhan keamanan                         -Hubungan dengan pekerja-pekerja

lain

Lima langkah dalam pelatihan dan proses pengembangan

1.       Analisa kebutuhan :

1.Identifikasikanlah ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.

1.Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap dan motivasi karyawan.

2.       Rancangan instruksional :

2.Kumpulkan sasaran instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan kegiatan.

2.Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

3.       Keabsahan :

3.Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.

4.       Implementasi

4.Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian ketrampilan selain isi pelatihan.

5.       Evaluasi dan tindak lanjut.

Tujuan pengembangan :

1.      Produktifitas kerja; untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena meningkatkan technical skill, human skill, dan managerial skill.

2.      Efisiensi; meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-mesin yang dapat mengurangi pemborosan.

3.      Kerusakan; mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan pekerjaan.

4.      Kecelakaan; untuk mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.

5.      Pelayanan; peningkatan pelayanan terhadap konsumen semakin baik.

6.      Moral; karyawan semakin bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.

7.      Karier; meningkatakan keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.

8.      Konseptual; meningkatkan kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.

9.      Kepemimpinan;  meningkatkan cara dalam perencanaan, pengarahan, pemotivasian dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.

10.  Balas jasa (gaji, benefit dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja semakin baik.

11.  Konsumen; semakin baik dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.

Jenis-jenis pengembangan, yaitu  :

1.      Pengembangan secara informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.

2.      Pengembangan  secara formal yaitu : karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan.

Teknik-teknik latihan dan pengembangan :

1.      On the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang  berpengalaman. Biasanya menggunakan praktik-praktik :

w Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial.

w Latihan instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.

w Magang (Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa orang yang berpengalaman.

w Coaching, penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.

w Penugasan sementara, merupakan penempatan karyawan pada posisi manajerial  atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.

2.      Off the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. metode yang biasa digunakan adalah :

a.        Metode presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu :

w Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.

w Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, films, slide dan sejenisnya.

w Metode konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.

w Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar  atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.

w Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape dan biasanya para karyawannya tersebar.

b.       Metode Simulasi, yaitu pendekatan dimana karyawan / peserta latihan menerima presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti pada keadaan yang sebenarnya. Metode

b.simulasi yang biasa digunakan adalah ;

w Metode studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

w Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.

w Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala kecil yang sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.

w Vestibule training, adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dengan area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.

w Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan ketrampilan antar pribadi.

w Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :

1.       Efektifitas biaya.

2.       Isi program yang dikehendaki.

3.       Kelayakan fasilitas-fasilitas.

4.       Preferensi dan pengetahuan peserta.

5.       Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.

6.       Prinsip-prinsip belajar.

Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu :

1.       Keusangan (Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda-tanda keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur kerja yang ketinggalan jaman.

2.       Perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.

3.       Perputaran tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh pada sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.

Langkah-langkah dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :

1.      Kriteria evaluasi.

2.      Tes pendahuluan.

3.      Para karyawan dilatih atau dikembangkan.

4.      Tes purna (post-test).

5.      Transfer atau promosi.

6.      Tindak lanjut.

Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:

Evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.

Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :

1.      Sebagai dasar untuk promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.

2.      Mengukur kesuksesan dalam pekerjaannya.

3.      Untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.

4.      Untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja.

5.      Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan.

6.      Untuk meningkatkan motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan.

7.      Sebagai alat untuk mengobservasi perilaku bawahan.

8.      Untuk menilai kelemahan atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa lampau.

9.      Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

Standarisasi penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :

1.      Tangible standard, yaitu : sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini dibagi atas :

a.        Standar fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas (baik-buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan).

b.       Standar uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar investasi.

2.      Intangible standar, yaitu : sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap perusahaan.

Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :

M Kesetiaan / loyalitas. M Prestasi kerja M Kejujuran M Kedisiplinan M Kreativitas M Kerjasama

M Kepribadian M Prakarsa M Kecakapan M Tanggung jawab M Kepemimpinan

Metode-metode penilaian prestasi kerja

1.      Metode penilaian berorientasi masa lalu, yaitu :

a.        Rating scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu dari yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.

b.       Checklist adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item yang berbeda pada checklist.

c.        Metode peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

d.       Field review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke lapangan membantu para penyelia dalam penilaian.

e.        Tes dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.

f.        Metode evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.

v  Metode ranking adalah penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terjelek.

v  Grading or Forced distributions; pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.

v  Point allocation method merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan pada karyawan dalam kelompok.

2.      Metode-metode penilaian berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.

a)      Penilaian diri (Self-appraisals)

b)      Penilaian psikologis (psychological appraisals)

c)      Pendekatan Management By Objektives (MBO)

d)     Tehnik pusat penilaian (Assessment centers technical)

Istilah-istilah dalam perencanaan karier :

Karier adalah :

Seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

Jalur karier  adalah :

Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang.

Sasaran karier adalah :

Posisi diwaktu yang akan datang dimana seseorang “berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.

Perencanaan karier adalah :

Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.

Pengembangan karier adalah :

Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.

Kerangka perencanaan dan pengembangan karier :

Perencanaan Karier

Jalur-jalur Karier

Sasaran-Sasaran Karier

Pengembangan Karier

 

                                                             Umpan Balik

Beberapa manfaat yang diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah :

1 Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan

1 Menurunkan perputaran karyawan.

1 Mengungkapkan potensi karyawan.

1 Mendorong pertumbuhan

1 Mengurangi penimbunan.

1 Memuaskan kebutuhan karyawan.

1 Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Dalam prakteknya departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan 3 cara, yaitu :

1.       Pendidikan karier, contoh : pidato pengarahan, edaran-edaran dan memorandum dari manajer puncak.

2.       Informasi pada perencanaan karier, contoh deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.

3.       Konseling karier.

D. PEMBAGIAN KERJA FUNGSI DAN LINGKUP MANAJEMEN PERSONALIA ATAU HRD

Pembentukan fungsi Personalia atau HRD sebenarnya saat ini lebih di munculkan disesuaikan dengan kebutuhan dan ruang lingkup perusahaan. Jika sebuah perusahaan dalam membagi fungsi tugasnya, yang biasa tertuang dalam struktur organisasi tidak begitu kompleks, maka untuk pengelolaan SDMnya cukup di kelola oleh fungsi personalia. Karena keputusan untuk pengelolaan SDM masih sepenuhnya menjadi tanggung jawab pucuk pimpinan.

Dan jika perusahaannya cukup besar, dimana secara Struktur Organisasi banyak fungsi yang dikelola maka pengelolaan SDMnya sudah selayaknya di kelola oleh fungsi HRD. Dimana fungsi tersebut sudah memiliki kewenangan untuk mengelola SDM perusahaan. Sehingga pucuk pimpinan sudah tidak begitu direpoti lagi dengan hal-hal yang terkait SDM.

Tetapi dibentuknya fungsi / unit Personalia atau HRD tidak berarti bahwa segala aktivitas mengenai fungsi personalia hanya dikerjakan oleh unit personalia atau HRD.

Atau ada harapan jika sebagian dari aktivitas fungsi personalia atau HRD didelegasi kepada masing-masing manajer termasuk kepada kepala departemen (bagian atau seksi). Sehingga masing-masing kepala (Manajer) berfungsi sebagai personalia, hal tersebut lebih memudahkan perusahaan untuk melakukan kontrolnya.

E. TUJUAN DARI PERUSAHAAN MEMBUTUHKAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia akan semakin penting bagi organisasi, dimana jika persoalannya sudah menyangkut ketersediaan tenaga berbakat dalam rangka menunjang rencana pertumbuhan bisnis organisasi. Hal tersebut seiring juga bahwa saat ini sudah diakuinya tenaga kerja menjadi salah satu Sumber Daya yang penting bagi perusahaan.

Seperti contoh di bawah ini yang menggambarkan bahwa pengelolaan dari sumber daya manusia saat ini sangat diperlukan, karena jika tidak maka kita akan tertinggal atau bahkan terlewati oleh kompetitor.

Jadi sebenarnya keputusan-keputusan yang diambil oleh manajemen langsung maupun tidak langsung akan berdampak pada sumber daya manusia, sehingga jelas bahwa pengelolaan sumber daya manusia juga akan mempengaruhi keputusan dari pihak manajemen.

Oleh sebab itu pengelolaan Sumber Daya Manusia menjadi salah satu kebutuhan pokok bagi setiap organisasi yang sedang berkembang. Ditambah lagi fungsi pengelolaan sumber daya apakah yang paling cocok untuk mengelola organisasi yang sedang dijalankan, personalia atau HRD.

Jadi sebenarnya inti dari pemilihan antara personalia dan HRD adalah kembali lagi kepada kebutuhan organisasi itu sendiri, seberapa besar organisasi tersebut akan berkembang.

Seperti jika kita memilih personalia, maka harus dipastikan bahwa didalam organisasi lebih mudah untuk di kontrol oleh pucuk pimpinan, karena seluruh kebijakan secara 100% masih dipegang oleh pucuk pimpinan. Sehingga organisasi yang digambarkan terkesan tidak begitu rumit, dan pengelolaannya juga hanya bersifat administratif saja, seperti personnel file, absensi, ijin, payroll, dll.

Begitu juga jika kita melihat dari kacamata HRD, secara umum pengeloaannya juga sudah berbeda, dimana untuk fungsi recruitment sampai dengan pengembangannya sudah harus dikelola oleh satu fungsi. Selain itu terkait dengan kewenangan dan dalam hal pengelolaan fungsi sudah terdelegasikan pada penanggung jawab fungsi tersebut. Organisasi yang berjalan pun juga cenderung cukup besar, sehingga dalam setiap pengelolaannya dibutuhkan orang lain, tidak bisa semata-mata di handle oleh pucuk pimpinan.

Jika kembali dilihat kembali berdasarkan fungsi antara fungsi Personalia dengan HRD pada dasarnya harus disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan dan memiliki 4 (empat) peran penting yang di jalankan secara bersamaan oleh seorang pengelola SDM, antara lain :

1. Sebagai mitra strategis yang menekankan pada aspek strategis dan berkenaan dengan proses-proses yang ada dalam organisasi. inilah yang disebut wilayah Manajemen Sumber Daya Manusia (strategis).
2. Sebagai agen perubahan yang menekankan pada aspek strategis dan berkenaan dengan unsur orang-orang yang ada dalam organisasi. inilah yang disebut wilayah Pengembangan SDM atau HRD (Human Resource Development).
3. Sebagai pemerhati karyawan yang menekankan pada aspek operasional dan berkenaan dengan unsur orang-orang yang ada dalam organisasi. inilah yang disebut wilayah Hubungan Industrial.
4. Sebagai ahli administratif yang menekankan pada aspek operasional dan berkenaan dengan proses-proses yang ada dalam organisasi. inilah yang disebut wilayah Manajemen Personalia.

Sehingga dengan begitu sebuah perusahaan tidak akan kehilangan fungsi yang seharusnya yaitu fungsi pengelola SDM, baik personalia maupun HRD.

F.  PENGENDALIAN PERSONALIA

Pengendalian personalia membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personalia menjalankan 3 tujuan dasar. Pertama, pengendalian personalia mengklarifikasikan harapan. Pengendalian personalia membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan oleh organisasi. Kedua, pengendalian personalia membantu memastikan bahwa setiap karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka memiliki semua kemampuan (sebagai contoh pengalaman, kepintaran) dan sumberdaya (sebagai contoh informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dan ketiga, pengendalian personalia meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan terdorong untuk pengawasan diri sendiri. Pengawasan diri sendiri adalah paksaan sekarang ini yang alami yang mendorong kebanyakan karyawan untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik, untuk berkomitmen terhadap tujuan organisasi secara alami. Pengawasan diri sendiri efektif karena kebanyakan orang memiliki hati nurani yang menuntun mereka melakukan apa yang benar dan mampu memperoleh perasaan yang positif dari meghormati diri sendiri dan kepuasan terhadap diri sendiri ketika mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat organisasi mereka berhasil.

            Tiga metode utama dari penerapan pengendalian personalia adalah: (1) pemilihan dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, dan (3) pendesainan pekerjaan dan ketentuan dari sumberdaya-sumberdaya yang penting.

Pemilihan dan penempatan

Menemukan orang yang tepat untuk melakukan tugas tertentu dan memberikan mereka baik lingkungan kerja yang bagus dan sumberdaya-sumberdaya yang penting dapat dengan jelas meningkatkan peluang sebuah pekerjaan akan dilakukan dengan semestinya. Perusahaan mencurahkan waktu dan usaha untuk pemilihan dan penempatan karyawan, dan sebuah literatur yang besar mendeskripsikan bagaimana tugas-tugas ini seharusnya dilakukan dengan baik.

Pelatihan

Pelatihan adalah cara umum yang lain untuk membantu memastikan bahwa karyawan-karyawan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat menyediakan informasi yang berguna mengenai hasil atau tindakan apa yang diharapkan dan bagaimana memberikan tugas agar dapat dikerjakan dengan baik. Pelatihan juga dapat memiliki pengaruh motivasional yang positif karena para karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih baik, dan mereka sering kali lebih tertarik untuk bekerja dengan baik dalam tugas-tugas yang dipahami dengan lebih baik.

Pendesainan kerja dan syarat dari sumberdaya-sumberdaya yang penting

Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat dengan memastikan pekerjaan yang didesain adalah mengizinkan para karyawan yang bermotivasi dan berkualifikasi sehingga memiliki kemungkinan yang tinggi untuk berhasil.

BAB III

PENUTUP

A.  KESIMPULAN

Setelah menulis laporan ini,maka dapat disimpulkan hal-hal berikut diantaranya :

1.      Manajemen Personalia adalah seni dan ilmu memeperoleh, memajukan dan memanfaatkan tebnaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secar berdaya guna dan berhasil dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja.

2.      Fungsi – fungsi Manajemen Personalia :

·         Fungsi Manajerial

·         Fungsi Operasional

·         Fungsi Pemeliharaan

3.      Faktor Lingkungan dalam keputusan personalia :

·         Lingkungan Eksternal Organisasi

·         Lingkungan Internal Organisasi

4.      Manfaat Personalia terlibat dalam perencanaan karir.

·         Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan

·         Menurunkan perputaran karyawan

·         Mengungkapkan potensi karyawan

·         Mendorong pertumbuhan

·         Mengurangi penimbunan

·         Memuaskan kebutuhan karyawan

·         Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

5.      Tiga Metode utama penerapan pengendalian personalia.

·         Pemilihan dan penempatan

·         Pelatihan

·         Pendesainan kerja dan syarat dari sumberdaya-sumberdaya yang penting

B. SARAN

Setelah melaksanakan proses pembuatan makalah ini,ada beberapa hal yang penulis tuliskan sebagai masukan. Adapun saran – saran tersebut adalah sebagai berikut :

1.      Dalam pembuatan makalah ini sebaiknya kita juga bisa dapat mengerti tentang manajemen personalia dalam organisasi

2.      Dalam proses penyusunan personalia, para manajerial harus benar-benar memperhatikan bagaimana latar belakang pribadi, bakat dan minat, sikap dan kebutuhan, kemampuan (skill), dan kesehatan dari setiap calon ataupun yang sudah menjadi bagian dari personalia.

DAFTAR PUSTAKA

Handoko,T Hani.1984.Manajemen, edisi kedua.Yogyakarta : BPFE

Handoko, T. Hani.1985. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.Liberty

Heidjrachman Ranupandojo dan Suad Husnan.1999.Manajemen Personalia.Yogyakarta: BPFE

Panggabean,Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia

Filippo, Edwin B. Prof. 1988. Manajemen Personalia, edisi keenam, Jakarta : Erlangga